Problema 7:
Ausencia de un Repositorio UX.
Situación:
El equipo UX no contaba con un espacio centralizado donde acceder a documentación clave, herramientas ni soluciones prácticas. Esta ausencia generaba pérdida de tiempo, duplicidad de esfuerzos y barreras para la autonomía. Había una necesidad urgente de construir un punto de acceso único que fortaleciera el trabajo diario y consolidara el conocimiento colectivo.
Tarea
Diseñar e implementar un repositorio que:
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Diera visibilidad a la información vital en distintos momentos del journey de los perfiles UX (onboarding, desarrollo, liderazgo).
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Disponibilizara herramientas, frameworks y soluciones concretas de trabajo.
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Se convirtiera en el espacio oficial de documentación UX, generando orden, eficiencia y nuevas oportunidades de mejora continua.
Acción:
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Diseñé una home en Confluence inspirada en el framework de Nielsen sobre el Menú de DesignOps, estructurando el contenido para facilitar la navegación, el descubrimiento y la adopción. El diseño contempló categorías claras: metodologías, herramientas, buenas prácticas, rituales, plantillas, definiciones de roles, procesos, casos de éxito y materiales para onboarding.
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Implementé una lógica de "organismo vivo", es decir, un repositorio en constante iteración, nutrido por feedback del equipo y por nuevas necesidades que surgieran con el tiempo. Además, socialicé el uso del repositorio en instancias colectivas y 1:1, mostrando su valor como herramienta estratégica.
Resultados
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80% de adopción activa por parte del equipo UX, usándolo como espacio de consulta y documentación en el trabajo cotidiano.
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Se transformó en un hub de referencia operativo, centralizando toda la información crítica para el diseño, reduciendo dependencia de personas y promoviendo autonomía.
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Se logró mayor eficiencia y menos fricción en tareas recurrentes gracias al acceso rápido a soluciones y materiales validados.
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Fue presentado como buena práctica en la mesa de DesignOps de la organización, siendo considerado para su escalamiento a otras regiones o equipos.
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Se consolidó como un activo vivo y evolutivo, fortalecido por una cultura de mejora continua y colaboración transversal.
Situación:
Las ausencias temporales o permanentes dentro del equipo UX representaban un riesgo crítico para la continuidad operativa de las iniciativas en curso. La falta de traspasos formales y documentación clara podía provocar pérdida de contexto, duplicidad de esfuerzos o retrasos significativos. En un entorno con múltiples iniciativas paralelas, se volvió imprescindible establecer un mecanismo que protegiera el conocimiento del equipo y facilitara la continuidad del trabajo.
Tarea
Definir una solución que permitiera que cualquier persona del equipo UX pudiera tomar una iniciativa en curso y contar con el contexto necesario para continuarla sin fricciones. El objetivo era garantizar que las ausencias no afectaran el avance ni la calidad del diseño, y que el conocimiento generado por cada diseñador quedara accesible, trazable y transferible.
Acción:
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Diseñé una herramienta específica de traspaso y documentación de iniciativas UX. Para ello, estudiamos y validamos los campos clave que debían completarse: contexto del problema, hipótesis, estado de la investigación, hallazgos principales, decisiones de diseño, stakeholders involucrados, próximos pasos y riesgos pendientes.
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Esta herramienta fue integrada de forma obligatoria dentro del ciclo de trabajo UX, fomentando su uso no solo al cierre, sino también en puntos de pausa o traspaso.
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Además, se convirtió en un componente esencial del Repositorio UX, una plataforma interna de acceso simple y centralizado que diseñamos para almacenar todas las iniciativas, sus avances y entregables clave.
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Se definieron rituales de cierre de iniciativas y criterios mínimos de documentación, los cuales fueron compartidos y socializados con el equipo a través de workshops de buenas prácticas.
Resultados
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Adopción de la herramienta por parte del equipo: 94%.
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Se logró realizar traspasos rápidos y en muchos casos asíncronos, incluso entre equipos en distintos husos horarios.
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Se garantizó la continuidad operativa de las iniciativas UX, sin depender de una persona específica.
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La calidad del diseño se mantuvo estable, incluso en medio de rotaciones o licencias, gracias a la disponibilidad del contexto documentado.
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El Repositorio UX se transformó en un activo de conocimiento compartido, utilizado también para onboarding, retrospectivas y como referencia para nuevos desafíos.
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Se fomentó una cultura de diseño más madura y sostenible, donde la documentación no era vista como una carga, sino como parte del impacto colectivo del equipo.
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Esta solución también ayudó a los managers a tener visibilidad rápida del estado de cada iniciativa, mejorando la toma de decisiones y la priorización.
Situación:
Al integrarme a la mesa de DesignOps dentro de la organización a nivel general, uno de los principales desafíos era aumentar la visibilidad e impacto del equipo UX dentro del ecosistema organizacional. El objetivo era incrementar la participación del equipo UX en espacios clave (globales, regionales e internas). Adicional, la sesión interna de UX mostraba signos de desgaste: baja asistencia y poco valor.
Tarea
Era necesario mapear todas las instancias de participación en cualquier escala dentro de la Organización donde UX debía tener presencia activa, y establecer una estrategia que nos permitiera posicionar el valor del equipo en esos espacios. Paralelamente, era fundamental rediseñar la sesión interna del equipo UX para aumentar la participación, generar valor percibido y fortalecer el sentido de comunidad interna.
Acción:
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Mapeo estratégico: Identifiqué junto a DesignOps y Managers las reuniones clave del ecosistema y las iniciativas que debían exponerse en cada una, diferenciando por nivel de impacto, relevancia organizacional y foco estratégico.
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Elevator pitch UX: Facilitar que las personas del equipo pudieran presentarse con claridad y convicción en espacios reducidos de tiempo (entre 5 y 20 minutos), asegurando que cada aparición comunicara valor y no solo información.
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Guías personalizadas y soporte: Apoyé en la adaptación de presentaciones al tono y foco de cada espacio organizacional, asegurando coherencia narrativa y visual. Funcioné como puente entre roles y áreas para facilitar el flujo de comunicación y colaboración.
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Definición de responsabilidades (RACSI): Co-construimos junto con mi Manager, una matriz para definir con claridad los roles y responsabilidades de cada actor (DesignOps, Managers, Diseñadores) en estas instancias de visibilidad.
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Negociación de espacios: Desde DesignOps, gestionamos activamente los cupos en las reuniones clave para asegurar que UX tuviera voz y presencia constante.
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Rediseño de la sesión interna UX: Redujimos la cantidad de presentaciones de 3 a 2, extendiéndolas y agregando nuevos bloques basados en feedback real del equipo, como actualizaciones de contexto organizacional y espacio para participación abierta. Creamos una dinámica más cercana, donde cada presentación no era solo informativa, sino también conectiva.
Resultados
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La sesión interna de UX pasó de tener baja participación a alcanzar un 92% de asistencia activa, con mayor interacción, sentido de pertenencia y valor percibido.
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El equipo participó en 10 reuniones clave en el primer trimestre, elevando la visibilidad del trabajo UX en los espacios regionales y globales.
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Se generó una matriz de opinión positiva, donde otros equipos reconocieron el aporte estratégico de UX, consolidando su presencia como un actor clave dentro del ecosistema organizacional.
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Se logró alinear el discurso UX con los objetivos del negocio, facilitando la comunicación transversal, la comprensión del valor del diseño y la toma de decisiones basada en experiencia.
Situación:
Dentro del equipo de diseño, existía una dificultad concreta: quienes nunca habían liderado una iniciativa UX no contaban con una referencia clara sobre el nivel de complejidad o el esfuerzo requerido para cada tipo de tarea. Esto generaba desbalance en la distribución de iniciativas y dificultaba la planificación equitativa.
Tarea
Era necesario definir un sistema compartido de pesos para todas las actividades propias del rol UX, desde las más sencillas hasta las más complejas, de modo que cualquier persona —sin importar su experiencia previa en esa tarea específica— pudiera tener una estimación de esfuerzo clara y coherente con el resto del equipo.
Acción:
Desglosamos el Way of Work (WoW) ya definido por el equipo en todas sus etapas y procesos. A partir de allí, realizamos una sesión colaborativa para identificar actividades clave y establecer casos de referencia, tanto en contextos ideales (casos felices) como en situaciones límite (casos borde). De esta forma, definimos pivotes que sirvieran como guía objetiva para asignar pesos relativos a cada tipo de iniciativa UX.
Resultados
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Se construyó una línea guía de referencia que facilitó la planificación, incluso para diseñadores sin experiencia previa en ciertas tareas.
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El sistema se convirtió en material clave para el onboarding, ayudando a las nuevas incorporaciones a entender rápidamente el esfuerzo esperado en distintas etapas del proceso de diseño.
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Lo más valioso fue que todo el sistema se construyó sobre la metodología ya definida por el equipo, lo que generó alto nivel de adherencia y sincronía operativa.
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Aunque se reconocían variaciones según el seniority o la especialidad, esta herramienta permitió establecer una base común que trajo mayor equidad, transparencia y autogestión en la toma de iniciativas.
Situación:
Al asumir un nuevo rol de liderazgo técnico —el primero en mi carrera— me encontré con un equipo sin roles definidos, sin onboarding previo y con una sensación generalizada de incertidumbre. Las personas del equipo declaraban no tener claras sus funciones, lo que generaba ambigüedad, solapamientos y bloqueos en el trabajo colaborativo. Era urgente alinear expectativas y delimitar responsabilidades.
Tarea
Definir, junto con el equipo, cada rol y sus respectivas expectativas, visibilizando las responsabilidades, relaciones directas y áreas de foco. Además, dejar esta definición documentada como insumo para un onboarding posterior y como base para futuras instancias de desarrollo de habilidades.
Acción:
Organicé la facilitación de un workshop de ideación donde cada integrante completó su visión de las funciones propias y de los demás roles del equipo. Esta dinámica permitió evidenciar malentendidos, vacíos y oportunidades. Con el apoyo del Manager, consolidamos y refinamos esa información hasta definir roles claros y expectativas compartidas. Documenté el resultado en una guía de roles y responsabilidades, la cual fue incorporada al nuevo onboarding que también construí. Este material dejó las reglas del juego claras para quienes ya estaban y para quienes se incorporarían más adelante.
Resultados
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Se redujo la fricción en el trabajo diario y mejoró la colaboración, al haber mayor claridad y respeto por las funciones de cada quien.
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La comunicación interna se volvió más fluida y efectiva, pues las responsabilidades estaban explícitas y eran del conocimiento de todos.
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El onboarding construido con base en este trabajo permitió una integración más rápida y clara de nuevos ingresos.
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Se sentaron las bases para construir una futura Skill Matrix, permitiendo identificar tanto habilidades técnicas como blandas necesarias en cada rol, pensando en el crecimiento y madurez del equipo.
Situación:
Al integrarme a un nuevo equipo de diseño, observé una clara fragmentación en la forma de trabajar. Cada persona abordaba los proyectos con metodologías, herramientas y criterios distintos, incluso al colaborar con equipos transversales. No existía un marco común, lo que derivaba en entregables con niveles dispares de calidad y en una experiencia de diseño poco cohesionada.
Tarea
Desde el rol de DesignOps, el desafío era homologar procesos rápidamente, disponibilizar al equipo recursos concretos que facilitaran su trabajo y comunicar, con ejemplos claros y prácticos, cómo debía lucir el estándar dentro de cada fase del diseño. La meta: que todos remáramos hacia el mismo norte sin perder la identidad creativa individual.
Acción:
Propuse y lideré la creación de un set de herramientas y metodologías que permitiera alinear los procesos de diseño sin limitar la autonomía creativa. El primer paso fue generar una instancia colaborativa para investigar cómo abordábamos los desafíos de diseño: desde los primeros pasos hasta los entregables finales. Esa exploración incluyó entrevistas, análisis de entregables reales y mapeo de flujos internos.
A partir de esa base, co-creamos un “Way of Work” específico para nuestra división, con participación activa del equipo a través de workshops. Este marco definía pasos sugeridos (y opcionales), dejando claro que era un organismo vivo, flexible y en evolución. Incorporamos prácticas como el Definition of Ready (DoR) y el Definition of Done (DoD) aplicados al diseño UX, consensuados en equipo para asegurar claridad en cada etapa.
También diseñé y disponibilicé plantillas que facilitaran el vaciado de insights tras los tests de usabilidad y otras que ayudaran a comunicar y defender decisiones de diseño frente al negocio de forma más efectiva y estructurada.
Resultados
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El equipo pasó a concentrarse más en diseñar y testear, liberando tiempo y energía que antes se perdía en la reinvención constante de procesos.
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El estándar de los entregables se homologó, lo que fue clave para trabajar de manera fluida con equipos multidisciplinarios.
Gracias al DoD UX, logramos visibilizar el avance y cierre de iniciativas ante el negocio, reforzando la percepción de valor del diseño. -
Las plantillas y marcos creados elevaron la calidad del vaciado de insights y mejoraron la forma en que se negociaban propuestas con stakeholders, impulsando decisiones más informadas y alineadas.
Situación:
El equipo de diseño enfrentaba una fuerte frustración: no podían proponer soluciones propias, ya que muchas veces recibían diseños predefinidos que debían implementar sin espacio para la creatividad. Este modelo, impuesto por necesidades de entrega rápida en la organización, generaba desmotivación y resistencia. Era necesario acompañar al equipo en la adaptación a este nuevo contexto, sin que perdieran su sentido de propósito ni su valor como diseñadores.
Tarea
El reto era doble: por un lado, lograr que cada persona pudiera apropiarse de su iniciativa UX, adaptándola al contexto local y ejecutando tests de usabilidad reales para validar decisiones; por otro, trabajar desde lo emocional para reconectar al equipo con su rol y desarrollar una actitud más flexible, resiliente y colaborativa. Las sesiones 1:1 dejaban ver que la raíz era más profunda: no era solo un tema de procesos, era una herida al orgullo profesional.
Acción:
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Propuse a mi Manager una serie de acciones enfocadas en el cambio de mindset, priorizando habilidades blandas y sentido de pertenencia.
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Creamos una instancia recurrente de encuentro del equipo, no solo para alinear tareas, sino para fomentar cercanía.
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Facilitamos una dinámica lúdica para explicar el contexto organizacional, promoviendo empatía hacia el negocio y entendimiento global.
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Diseñamos juntos los valores del equipo, recogiendo lo que cada persona consideraba esencial para trabajar en este entorno desafiante.
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Creamos una mascota de equipo, un personaje simbólico que luego se materializó en elementos de merchandising que compartíamos mensualmente.
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Implementamos un ritual de reconocimiento mensual, donde el equipo elegía a quien se había destacado por su resiliencia y actitud constructiva.
Resultados
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Se fortaleció la cohesión del equipo, rompiendo con la lógica de silos y fomentando la colaboración activa.
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Aumentó la flexibilidad ante el entorno organizacional, con mayor disposición a navegar escenarios predefinidos sin perder el criterio UX.
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La definición de valores se convirtió en un recordatorio constante de los soft skills clave, promoviendo una comunicación más efectiva y una mejor negociación interna.
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El equipo reconectó emocionalmente con su propósito, y eso se reflejó en su energía, creatividad dentro de los márgenes y resiliencia cotidiana.
Problema 6:
Falta de gestión de la continuidad operativa ante ausencias.
7 casos reales en diferentes organizaciones en cuatro (4) años. Por confidencialidad no se muestran imágenes.
Problema 5:
Falta de visibilidad del equipo UX en la organización.
Problema 4:
Falta de referencia en estimaciones UX.
Problema 3:
Falta de definición de roles y expectativas sobre estos.
DesignOps
2021 a actualidad
No importa si eres UX Designer, Product Designer, Líder o Especialista: tienes mentalidad de Ops cuando buscas que tu equipo trabaje con eficiencia, minimice tareas operativas innecesarias, mantenga un alto estándar de calidad y escale con agilidad.
Problema 1:
Desconexión del equipo con el contexto organizacional.
Problema 2:
Homologar la calidad de las iniciativas UX.
Aprendizajes
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DesignOps es un mindset de cambio. Somos quienes activamos soluciones, conectamos personas y alineamos procesos entre el equipo, los managers y el ecosistema.
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Sin métricas, no hay visibilidad. Si no mostramos el impacto de nuestro trabajo, el valor de DesignOps se diluye. Medir es parte de sostener lo que construimos.
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Iterar es ley. Algunas soluciones escalan, otras caducan. Saber cuándo insistir y cuándo cerrar es parte del rol.
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El equipo es nuestro usuario final: Así como UX diseña para usuarios, desde Ops diseñamos para el equipo. No reemplazamos roles, los potenciamos.
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Las prioridades se alinean con el negocio: Primero los Managers, luego el equipo. El foco está en lo que genera impacto real.
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Escuchar es operar: Recibir feedback y tener espacios de conversación constante es tan importante como ejecutar.